为期两天的2019联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重开幕。有零售便有服务，服务是永恒的话题。让零售更有温度，让消费更从容，大会以“新消费·心服务”为主题，探讨零售服务的真谛和未来张力。
会上，嘉宾们分享了自己对零售、对联商网大会主题“新消费·心服务”的理解，深度剖析当前的零售行业环境。
以下为今日嘉宾演讲摘要精编（经联商网编辑）：
联商网董事长庞小伟
在变化趋势中有些东西是不变的：第一，消费升级，中国中产阶级的涌现浪潮不会变。第二，信息技术，互联网向智能时代的推进浪潮不会变。这两者的结合就意味着中国消费、中国零售会发生非常大的变化。
过去大家关注“细分市场”“产品定位”“目标人群”，但在互联网这个时代，在信息技术推动下，细分、定位颗粒度会越来越小，慢慢向消费者个性化时代推进。
新零售是什么？新零售要求我们从商品视角转向消费者视角，我们不仅卖货，更要服务消费者，服务活生生的家庭，这就需要我们有更加个性化的服务要KYC（了解你的客户）。
如何把一位冷冷的有距离感的顾客，变成一个持续的有温度的客户，这是一条漫长的路，这是一条积累信任的路。
国家信息中心首席经济师范剑平
每个国家现代化进程都需要经过高速增长阶段，中国的高速增长从1978年到2011年，且在2010年已经成为世界第二大经济体。而且中国人口多、老百姓人均收入增长快，是最具市场消费潜力的国家。
面对经济下行压力较大的现象，财政和货币政策应该双发力。具体措施：继续降低银行存款准备金率，补充商业银行流动性；发行永续债补充商业银行资本金，提高资本充足率；加大地方债、地方专项债发行规模，提高地方政府资本运续能力，也增加商业银行开展MLF、SLF等业务抵押品；扩宽“大河有水小河满”的实体企业、中小企业受益水渠，地方政府融资平台公司和国有企业要加快偿还欠款。
尽管现在经济还没有完全解冻，但是我相信随着政策的落实，经济慢慢解冻，未来我们将迎来春暖花开，无论是零售业，还是其他行业，应该都会有一个美好的未来。
国家信息中心首席经济师范剑平
新零售到底是什么？新零售为什么有这么多坑需要我们今天去填？
第一，包装食品是否具有竞争力？在核心城市，对时间要求更高的年轻群体愿意为这个包装付出额外的成本，很多郊区对包装食品还是受限。
第二，大海鲜还性感吗？消费者喜新厌旧，所以今天的盒马大海鲜虽然还是在卖，但是早已经不是成为主力商品的。
第三，餐饮是否必须要成为标配？餐饮这样一个标配成为价值怎么来体现，他的坪效是不是最科学？如果不考虑高配餐饮，后期简单学就进了新零售的坑。
第四，线上的物流配送成本能否覆盖？每单的毛利收入是客单价跟毛利率所决定的。如果还停留在大卖场这样的经营水平的话，做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。
第五，盒马的商品结构是否是最佳模式？因地制宜回到零售业的基本理论，又叫定位理论。针对不同的商圈，不同的城市，要做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。
真正把商品做好，才是今天新零售能否成功的关键。新零售的本质到底是销售效率。如何提高销售效率？第一，数字化的精准营销；第二，全时段的客户连接，包括社区会议，分享购，团购等；第三，门店营运效率的提升，实现了门店全数字化作业。
盒马这样一个完全基于AI的门店管理系统已经基本完成，供应链效率是今天盒马做的最成功的一件事情，我们第一次实现了跟传统类型本质概念性的区别。
费芮互动创始人&CEO蒋美兰
零售前十年，一直在看商品或地段，但是零售后十年应该要集中在人身上。我们现在应该回来看真正消费者的需求是什么。未来的零售不是卖货，是卖“人”，卖人际关系。对于电商来说，这也是一个从卖货电商到社交电商的概念。
社交电商要厘清你跟客人之间销售的四种关系。第一种是导购。导购跟与客户的关系是销售关系，不是社交关系，他不是你的好朋友。第二种是陌生人。两个不熟悉的人，用比较便宜的价钱去买到东西，这是一个陌生关系。第三种关系叫半熟人。我可能跟你有点认识，但是我跟你不熟，但是可以根据共鸣场景去产生真正的购买行为。第四种关系是真正的熟人，你可以做的动作叫社交裂变。
我们常说，人是品牌最重要的数字资产，作为营销人如果你不知道怎么对应人，事实上就等于不会成功。实际上，真正的忠诚顾客大概只有一到两成，其它八成以上顾客，事实是不忠诚顾客。如果是忠诚顾客，你要做得动作叫做做重关系，不忠诚的顾客，我们叫做触点和行动，一碰到就要行动，这叫做触点。
其实有两件事情很重，一个叫不公平竞争原则，一个叫鄙视链的上端。真正好的客人很难得，如果能够把忠诚顾客留下来，就需要做重他的关系，做重他的关系用的就是不公平原则。鄙视链的上端是什么？就是这群人里面别人买不到，只有我买的到。
联商网顾问厉玲
这是联商网作为零售行业媒体首次发布2019新消费趋势报告，七大趋势包括：零售社区化、零售渠道下沉、大单身崛起、银发经济、95后消费、个性化消费和M型消费。我们做这个报告的目的就是想从一些数据中，找出对我们零售企业和零售行业的启示或者一些“坑”。
具体来看，零售社区化有很重要的四个原因，第一是中心城市的功能下降；第二是购物要日常化和便利化；第三是社区生活多样化；最后是社区商业的亲情化。
而零售渠道下沉的表现为购物中心下沉和小镇青年的崛起；大单身经济则不光光只年轻人，还包括了恢复单身的中年人和老年人；当然银发经济也不容忽视，中国的老龄化趋势将会引起消费结构很大很大的变化；与银发经济相对的是95后消费，也就是年轻人消费也在不断增长；个性化消费也正在崛起，尤其要注意社区商店的个性化；最后的M型消费指的是由原来以中产阶级为社会主流，转变为富裕与贫穷两个极端（中产阶级逐渐消失）。
红杉资本中国投资合伙人苏凯
什么是新零售？新零售就是你用之前大家没有想到的方法或者更巧妙、更有效率的方法提高了坪效人效，降低了客流成本，这在某种程度上就是新零售，所以我认为新零售不是喊出来的，而是做出来的。
用心服务才能支撑在行业里面越走越远，在你身上所爆发出来的新能力，才是真正有价值的新零售，而不是存在PPT里面空洞的概念，它是一种悖论。如果说零售业背离了服务的本质，背离了满足消费者需求的本质，那就是一个悖论，那么它不可能是长期的行为，一定是昙花一现，一定是哗众取宠。
今天要产生一些新物种和新进入者，这并不是说将来是不是要讨论新进入者完全取代原有的商业，其实真正要讨论的是新进入者是不是能够取代原有商业的10-20%。一旦20%发生了，这个世界就会产生另一波的重组和变革。
保资智能创始人徐道举
当下，电子价签是新零售的刚需。电子价签不单是电子价签，它是商品和消费者之间的一个媒介。未来的放心基于商品数据化、库存数据化、前端智能硬件到位，才能真正做到千人千面。
这其中，最重要的部分就是人工智能的定价，这个定价部分开盘价格讲究科学，人工定价有时候是惯性思维，所以背后用算法，客户的数据更智能导入，给我们的定价师提供一个合理的建议，告诉我们的开盘价，告诉我们什么时间该调价了，库存还有多少，对于天气变化和人员变化给一个合理的建议，能够优化到每一个SKU的效率最大化。
智能显示、智能交互、智能提示、智能定位，深入挖掘、延展电子价签的应用价值，让电子价签真正成为门店运营的利器，这是我们的方向。凡是能够帮助客户降低成本、提高效率、提升体验的产品，都是”黑科技“。保资智能的愿景是，要做有温度的科技服务商。
大张量贩董事长张国贤
人生跟生意要连到一块做，每一天做任何事，都是为了幸福，为了快乐。做商业的时候，我们的心态是什么？再大的事情你驾驭的了就不算大，再小的事情你驾驭不了就算大。
怎么样又让员工工资发得高，又让老板赚钱，又有公司未来发展的状态，还要供应商赚钱，还要顾客满意，唯一办法就是效率，而不是理论。效率怎么做？人要用心一点，车距离要短一点，每一平方陈列销售要多一点，采购的时候效率要高一点。任何东西都没有感情高效，感情交流、理念的沟通是一个很重要的概念。
企业的价值，找到人生的价值，我认为这真的是国人，经历了这么多年的商业该思考的问题。思考一下，为什么中国人生产的东西到外国卖便宜，到中国卖贵，这是流通没有打通，是割裂了。我们都是商业人，流通成本很高，卖给顾客很高，我们赚钱也很少，员工工资也很少，这真是做商业的老板的耻辱，商业人一辈子的耻辱。
我们要制定一个真正商业本质的追求，那就是商业人怎样让好的东西生产出来，以最低廉的价格卖给顾客，而我们自己还赚钱，这才是商业的效率。
超级导购CEO李治银
有一个认知和趋势是不可阻挡的，就是我们零售的数字化问题。所有企业的使命只有一个，就是为人服务。当我们每一个消费者被数字化以后，如果你的企业还没有被数字化，那可能下一个被淘汰的就是你。
如何提升效率？大概有四个方面：第一个是规划管理；第二个是门店数字化的问题，商品、价格、设备、店员有没有被数字化；第三个是你的客户，怎么样通过线上线下的方式，通过营销策划的方式，能够去触达到你潜在的客户，并且能够对这些潜在客户形成互动，形成转化；最后，变成到店的消费，形成业绩的提升。
导购这个群体在我们的企业组织结构里面的最底层，人员规模最大，流动性非常高，学历又不高，压力非常大。而今天在数字化背景之下，这个群体无论是在线上还是线下，接触我们潜在客户以及到店客户最重要的，最有温度的连接单元。
从企业品牌总部到一线终端，每一个终端就是一个神经末梢。神经末梢不活跃，企业总部大脑主动脉再好也没用。所以我们有一句口号“打通微循环，才能疏通主动脉”。
我们在构建这样一套员工运营逻辑，就是以导购为核心，执行来自于所有层级的营销效率的提升，以及面向潜在客户的营销效果的转化。
天虹股份副总经理侯毅
天虹在百货业态的转型和数字化体验式做了非常多的尝试，关于怎么在组织中推动变革，天虹的怎么做？
任何一个大的变革肯定是高层对未来方向的把握和判断，这也是非常重要的。高层的推动是变革非常大的一个支持，同时也会在一场变革，包括我们在推数字化，推虹领巾的时候，我们自上而下要去宣讲，要达成共识。
天虹是一个执行力非常强的组织，所以我们在这个过程中能够非常好的去保证变革的方向能够落地，而且能执行到位，这是天虹的特长。
我们也看到天虹2018年业绩表现非常好，其实也是持续地在老业务上进行变革，做好老业务的升级，要做好这个大本营。因为新业务的发展必须基于老业务有持续盈利能力情况下，你才能持续创新，我们是这样去平衡这个关系的。
林清轩合伙人王积稳
林清轩是一家很特别的公司，它是中国唯一全产业链经营的化妆品企业，林清轩看到中国消费升级，三月份的林清轩客单价线上577，线下1430块钱。
我是很自信说我们超越了雅诗兰黛，林清轩从原料开始，农场种植自己的原料，然后自己生产，自己销售，中间每个环节都全部要自己掌控。在天猫客户评价，林清轩的客户好评率是高于雅诗兰黛的，林清轩复购率单品润肤为什么可以做到40%？因为我们客户复购率很高。为什么我们客单可以做到那么高？因为客户的复购率高，客户的忠诚度高，因为消费者看到了效果。
即便我们早期山茶花没有推的时候是377块钱，后来提升了60%的售价到597，甚至未来会推出1500块钱的修复系列，我们为什么有这样的底气？其实我们一直觉得中国的化妆品一定会崛起，当然走这条路是所有化妆品业人不看好我们可以往高端走，但是事实证明我们走这条路达到了这个节点。
森马购物中心渠道负责人丰振
森马每一年要开500家以上的店铺，现在全国网点有4100多家，今年业计划开店500多家。从传统的街边店到购物中心店，从三四线到现在的一二线，以及线上线下融合发展，森马算是从农村包围城市的，而且在市场消费升级下，品牌渠道逐渐升级，购物中心一年增长200家新店，目前全国购物中心门店已经突破400家。
而且自从2016年进驻购物中心以后，在一二线城市也是开了很大的购物中心次主力店。截止到2018年年底，森马与万达合作门店已经突破将近100家，其中有70家是次主力店（800方以上），全渠道开了500家，在TOP50的城市会占到55%的重点店铺。同时，森马的SKU非常宽，在三四线也会有组合，新一线城市基本上都是公司直营，售卖度、时尚度高的产品会在一线这边售卖，以后推广到大省会或者核心地级市。
虽然说渠道下沉，但是三四线城市，不管是销售度还是时尚度，肯定没有一二线那么高。因此，森马今年5月份会有一个品牌升级，打造了一个性价比、时尚度以及高品质主要的口号，包括给顾客体验的也是性价比比较高的，品质又好的品牌。
音米眼镜创始人李明
我们到底如何理解时尚？我们理解的时尚最关键的点在于，第一，确实符合消费者更精准需求的产品。第二，你需要有独特的文化创造力和文化的表现力。
当然我觉得80后还是很有趣的一代人，他见证了从文化自卑到文化自信。所以当现在中国文化重新自信起来，中国的时尚也随之而崛起。包括现在很多老外也在寻找中国本土的特色，因为老外也想借中国的一些元素打入中国市场。所以对于这一代的品牌和创业者来讲，机会特别特别好，文化大爆炸。
垂衣创始人陈曦
我们在做的事情其实就是在做一个时尚的连接者，因为很多人确实也希望变得更好，但是真的没有那么多人对如何去了解品牌，去挖掘更多的风格，愿意投入那么多时间，所以我们就是这么一个桥梁。
我们的用户是有两个类型，他们刚好就分布一二线城市和三四五，但这两部分用户需求非常不一样。一二线城市和三四线城市占比各一半。
本质上线下门店是一个物理空间的划分，但是现在对于大多数来讲，线上生活其实比线下生活要丰富的。那这个时候其实如果线上有内容上的愿望，同时又有物流可达，这时候其实就完成零售最后一环。我们在服务的时候，他线下真的找不到解决方案，那我怎么样让他接触更多的商品。
超市发董事长李燕川
这两年超市发在做一些变革，很多人认为国企都是比较LOW，比较土一点，实际上我们一直都在转型，做一些时尚性的东西。
超市发有63年的历史，以前负责北京市海淀区100多万老百姓的菜篮子、米袋子，现在依然坚持做社区，我们的业态多样，有三、四千平米的大卖场，有100多平米的便利店。这几种业态都围绕社区去做，所以我们把自己定义在社区链，满足1.5公里范围内居民的一日三餐。
我们一直自称社区超市，所以也是按照社区超市这种模式去做。有人把社区超市定义为小店，我认为只要能满足老百姓餐食的需要，就可以称为社区店。
社区团购应该是未来一个业态的补充，它形不成一个主流，但是它会存在，比无人货柜可能更有生命力，但它最大的困难是商品选择。
到家业务，包括线上，我觉得不是所有企业都可以做，我是一直主张专业人干专业事。作为零售者，作为实体店，要先自己静下来，不要管人家，不跟风，不折腾，做好自己就是最好的。
我们没有外资，也没有借别人钱，开每个店都会很慎重，会考虑它三五年后的情况，速度不是很快，一年大概开七八家，现在跟罗森合作开便利店，每年再加十个便利店，这就是我们的目标，够自己周转就可以了。
京东7FRESH品牌管理高级总监于磊奇
京东7FRESH目前开的店还是偏大型的，4000平米左右标准超市为主。现在我们正在做社区型业态，很快大家可以看到7FRESH开出新的社区型的小一点的标准店。
社区有重大价值，整个家庭消费最大一块依然是在社区周边产生的，所以价值肯定在。社区有几项东西是明显的壁垒：
第一，生鲜需要快速反应，不如贴近消费者，而不要试图去强行去改变消费者；
第二，从社区里未来的进化来讲，我们可以看到消费者越来越懒。对社区来讲我们也看到这也是一个趋势，这些趋势也是需要有贴近消费者去解决的。
第三，电商在物流方面是承担巨大的成本，与其这样的话，不如贴近社区，把我们的社区变成好的一个节点。社群的经营和电商交易和门店的体验，或者说信赖的建立，这是三维一体的。未来一定是捆绑在一块，然后会不断迭代我们的产品，让消费者在社区，家门口就能够享受到跑到购物中心大超市能够买到东西，或者说上网去买到这些东西。
京东7FRESH到家业务比例在自然增长情况下，线上占40%，线下占60%。实际上增加的便利性服务，对商家是有成本的，对消费者是有收益的。
金好来董事长吴金宏
我在零售行业超市干了21年，我们公司下面业态也比较杂，有百货，有大卖场，还有乡镇店，目前我们主要以发展社区店，还有发展自有品牌为主。
做实体店，我觉得首先要积极了解这些新出现的业态，对于社群团购，我们与上蚂蚁商联合作，专门针对这个给成员企业办了一个班，请专业的老师给大家讲，怎么做社区团购？我个人认为，社区团购一定是我们实体零售的补充。最终，我觉得社区团购拼到最后还是拼供应链，你要有好的商品才行，在商品上来做文章应该是我们的重头戏。
据了解，现在不光年轻人要求到店，到家，现在有很多的老年人才要求到家，这个是刚性需求。
目前，我们在开发自有品牌，已经走出了凭经验的时代，因为作为蚂蚁商联的成员企业，数据是打通的。我们现在有大数据，大数据完全就可以针对开发自有品牌的时候，使我们非常精准的知道要开发的商品是什么样的客群。
同时，利用大数据也可以做营销，我能通过数据非常清楚的知道每天高峰时段的时候，我的广播播什么？播什么产品，播多长时间。是在这方面，我们要用数据来研究，包括今天我们蚂蚁商联第二个品牌——极货。
爱客多董事长房淼
我们做零售行业21年，原来以中超为主，近两年定位社区生鲜店，老百姓特别需要这个定位，所以这么多年我们也坚持做自己的生鲜肉屠宰场、农产品交易市场，还有2000多亩的耕地，想给顾客更大的需求。
对于商品架构方面的功夫都在搭建上，主要启发是来自于阿尔迪商品架构，我们进行了各种尝试，不需要让顾客做太多选择，精简的商品服务于精准的客户。
爱客多现在五六百平方米的小店有2800-3800个SKU，以前2000平方的店都做到1万多SKU，现在做到七八千的样子。
现在我们尝试秒杀群的效果还不错，没有互联网基因的商铺或者没有电商的商铺以后就没有生存机会。有电商肯定是更胜一筹，是一个很大的契机。比如说秒杀，我们上新品，效果好的时候都是几分钟时间一千多箱，而通过几十家实体店推销一千多箱非常费劲。
我们做到家业务有六年多了，主要是网上商城，这个事小心翼翼在做，有时候掌握不好，成本很高，也是不可持续。到家产生的需求，主要来源于互联网、电话及顾客到店告知送货。
我理解技术的突破是从商品权衡到家、到店的时候，从顾客不购、不买的商品去分析和本商铺里面没有的商品去分析，技术实现最需要突破的就是商品架构，从这个出发点来吸引消费者。
谊品生鲜创始人江建飞
我对社区团购的理解是，有大量品类和商品是线下做不好的，有很大的空间和机会。我们还是要把社区的用户先服务好，不停地去沉淀。
刚才讲到腾讯投资的事情，对于谊品来讲，我们其实想打造的是一个创业平台。我想带领很多年轻人能够有一个创业平台，不要有那么大的风险。因为我们做社区，落脚点在社区，这次我们主要目的不是为了融资，主要考虑资源问题：流量、刚性物流、场地仓配和城市配送。
做社区店一定要看到这个颗粒度，店落户哪里必须要有质量。没有质量，想通过规模或其他什么来撬动它很难。
大润发董事长黄明端
人最怕的就是被信赖，股东对我的信赖是我最大的压力，股东希望我能够多带领这个企业前进，一方面也是培养接班人，因为我们对企业还是有责任的。
此外，我对这些员工是有责任的，对于大润发这个品牌，我们是一手把它做起来，我有责任的。未来能够传承下来，这才是最重要的。企业是长久经营的，股东是可以轮替。谁可以带领大润发往未来走出辉煌，谁应该是重要的股东。
我们去年做得叫新零售的转型，新零售最重要就是门店数字化的改造，门店数字化改造分三部分，一个叫做流量的接入，一个叫银Pos接通，一个叫门店效率化的改造。我们过去都注重说要流量，流量很重要，当然流量很重要，没有流量一切都是空谈。
可以减少理单的成本面，每一个订单非常低的成本完成这件事情。我们这个事情已经找到答案了。如果现在你们去，你可以看到门店怎么效率化这件事情，这是很也意思的。当你看清楚了，或许这个模式就容易了。
每一个企业可以自己思考，你要不要线上这样的顾客，如果要的话，你就要具备这样的能力。当然从我们做零售业来讲，多一个互联网的工具，你就用这个工具，当然它背后还有很多的思维，互联网思维，是思维不一样，不是工具的问题。
