【高飞：速途网络副总裁、网道咨询总经理，社会化营销危机公关首席专家，亲历并指导了多个中国互联网危机公关成功案例，对于大数据背景下的品牌舆情、声誉管理，有多年的实战操盘经验。速途网络：旗下有速途新营销和速途科创空间两大事业群，在品牌传播、数字互动、粉丝运营等领域具有丰富经验。】
2019年开年以来，腾讯“炮灰门”、拼多多被“薅羊毛”事件、“搜索引擎百度已死”事件等等，各类品牌危机陆续上演，应接不暇。“3.15”公关大考还没有到来，“危机”的大戏似乎已经变成了“新常态”。
每逢“3.15”前后，“危机公关”一直是一个企业关注、年年都有新标本的话题。
危机是啥，是危险与机遇并存的关卡。但大多数企业只是看到了“危”，并没有看到什么“机”，于是，每逢大考，品牌的掌门人也不惜亲自扮演救火队员，拍马杀到，四处灭火，甚至提前公关展开“防范”。
但你会发现，这样的“危机公关”的套路，大多失灵了。
不成体系的公关玩不转
社会化媒体超级发达的年代，品牌因为对公众的沟通不当引发的“危机”也会随时爆发，突发性、持续性的特点尤为显著。
早些年间，公关大多不是一个独立部门或决策机构，多是挂靠在市场、品牌、甚至产品部门下的附属。随着近年来企业面对的突发事件越来越多，越来越急迫，公关的角色由一块到处搬的砖，变成了老板需要的万金油、灭火器。
极端一：不少企业在选择公关人员的时候比较盲目，摆弄过两天新媒体，运营过几个公众号，就敢拉来做公关。殊不知很多时候，我们遇到的未必是天灾，反而是疏忽造成的“人祸”。当企业遇到突发事件时，决策人又希望公关变成万能的：“屏蔽负面信息，引导舆论方向，道得了歉，搞得定媒体”。
极端二：有的企业会说，我们是技术驱动的企业，不需要公关。这种认识对不对?肯定不对，有这样片面的认知，可能跟企业发展的阶段有关。
改进案例一：
有个知名的技术驱动型企业找到我，希望能够深入聊聊，看他们在公关方面有什么欠缺，不聊不要紧，一聊还真吓一跳，感觉在公关方面完全是白纸一张。这对于一家即将赴美IPO的企业来说，简直是不能被原谅的。
在他们眼里，公关分为三部分：老板、集团品牌、产品。三部分各自为政，相互之间也没有什么协作，这就存在很大的隐患。好在他们听得进去建议，了解到自身的不足，很快就协调内外部资源改进，调整内部协作，使得公关方面的工作能够顺利展开。
他们首先是打通了过去的部门壁垒，负责集团公关的品牌部开始统筹协调，原本独立运作的产品公关，在保留原有下沉的工作作风的基础上，统一配合品牌推广方面的内部需求。而负责老板个人包装的团队，也会更加关注了解集团品牌方面的动向，适时通过老板这面旗帜为品牌、产品形象赋能，起到了显著效果。三者之间的关系既有相互依托，又有彼此借力，协作机制在日后的关键阶段发挥了重要作用。
改进案例二：
还有一家企业也是在启动上市的一年前找到我们，提出了规避企业风险的需求。我们根据具体需要为他们制定了8个大项、76个小项的内部舆情培训手册。上至公司领导人私人问题，下至第三方合作伙伴引发的企业风险，全面覆盖，查疑补漏，从源头上杜绝了风险爆发的可能性。
上述的两家企业后来都顺利在美国上市。而他们现在的舆情也相对稳定，这与他们重视公关、合理部署、有效建立了内外部协作机制有着莫大的关系。
我的总结是：舆情管理变成新常态，公关体系化更能应对自如。
华为式公关，你为何学不会
华为式公关看上去很美，一般企业却学不会。
就拿备受关注的“孟晚舟事件”来说，事件发生后，华为完美秀出一手乾坤大挪移，先是一则情绪克制但又绵里藏针的公关声明，通过华为轮值董事长郭平的朋友圈发出，又由余承东等“人气明星”在个人微博中遥相呼应;在孟晚舟被保释后，当事人又通过个人朋友圈发布了一条“以华为为傲，以祖国为傲”的声明，既植入了华为品牌，更将个人遭遇、企业行为与家国情怀巧妙捆绑在了一起。
再加上中美贸易分歧的敏感时段，这样一套公关动作下来，华为合理塑造了自己“被欺负”的印象，民声无不是全力支持华为，华为是民族的、更是世界的形象更加深入人心。
单从公关的手法上，我们可以清晰看到华为的做法：理性克制是首要的;其次，要有足够的声量引导，善于调动一切有利的资源(这资源绝对不是内外部这么简单)，并采取最佳的组合发声策略;再者，华为多年来积累的强大产品力、优良的品牌形象，也加分不少。我们甚至可以合理推断：华为这一场环环相扣的国际舆论战，是在严格周密的逻辑下完成的。
在这里，对企业朋友奉上我的两句总结：
身处技术前端的互联网公司需要公关，更需要专业的品牌公关。公关虽然不能包治百病，但却能救企业于水火，关键在于企业如何合理利用这把武器。
企业生存壮大的关键在于自身产品过硬，能够俘获人心，离开了这个基础，再好的公关策略也难以施展，再牛的公关团队也会失去用武之地。
