赢率”，这个词在销售活动管理中频繁出现，在许多营销管理理论中也不断地被解释和引申，在《输赢》一书中，甚至提到，有一个公式可以计算项目输赢的概率，这个概率在书中也被称为“赢率”。
这样吧，我先描绘一下在各位专家口中的所谓“赢单率”，他们充满感情地、神秘地说：
-这是“销售成功的概率”，是“销售人员根据自己销售行为的进展，根据经验可以给每个阶段一个‘赢率’，即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等”
-“就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25%，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50%，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75%”。
-“由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售收入。”
无论这个公式如何，或者其他专家如何描述项目“赢单”的各种迹象，有一个事实谁都不能忽视：
为了确保关于一个项目的信息在销售组织内部被客观、准确地传递到合适的位置：技术、商务、管理、成本核算、法务等等，我们必须建立一个基本摆脱了销售人员主观臆测的基准，这个基准我们在后续的章节当中会详细描述，它在很多CRM应用软件中被描述为“Probability(可能性)”，我比较倾向把它描述为“项目状态(Project
Status)。
回过头来，继续讨论所谓的“赢率”或“赢单率”。
笼统地看，赢率是一个典型的、致力于事后核算的管理指标。
它描述在一段指定的时期内，对于某个销售人员或一个销售组织，就财务结果看项目竞争获胜的比例。这个指标的定义毫无歧义，非常客观和直接，反映了我们对销售活动管理的基本原则：无论销售人员美丑、无论销售人员口舌巧拙、无论报告格式宽严，结果第一，不能取得合约的最终成功，并且为组织提供必要的利润，其他都是虚假的繁荣。
但是，根据前述谈到的导引、潜在机会、机会等概念，需要注意一个关键的差别，我们可以精确地把计算分母变换为“销售人员跟进的导引数目”或“销售人员跟进的潜在机会数目”来形成不同的管理指标，以便支持不同的管理和优化目标。
从销售管理的角度，无论对面的这位销售精英如何出色，无论这些出于个人主观判断的臆测偶尔或经常如何准确，这都会使得销售管理的体系总体上进入无序和虚无的状态，因此总是有害的，但是这并不排除个人之间、非正式沟通的措辞，但决不能上升到管理系统的层面。
赢率描述了一个销售组织或销售个人，在一段时期内平均的项目成功率，我们很容易产生一种想法：所谓的超级销售人员一定是百发百中、无往不殆的角色了;或者，一个销售组织应当追求尽可能高的赢率(比如百分之百的赢率)，这样就能够实现利益最大化了!
由销售机会看赢率
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