毕业于北京工商大学的梅超是大众点评老员工，个子不高，却异常干练。
2016年，梅超的人生出现了两个重大变化:一是二胎降生，他成为两个孩子的父亲;二是他开始从内心告别工作多年的大众点评，以新美大到店餐饮事业群CBD事业部负责人的身份重新上路。
“与这个世界交手多年，你是否光彩依旧，兴致昂然?”他在自己的一条朋友圈中这样感叹。
自从2015年国庆期间美团与大众点评宣布从相杀到相爱，合并成立一家新公司，摆在这家公司面前的艰巨挑战便是随之而来的整合。
相比于同一年发生的58赶集、滴滴快的和携程去哪儿的合并，美团大众点评的合并涉及到3万多名员工、1000多个城市和300多万商户，无论是合并涉及到的员工数量、交易规模，还是业务复杂度，其整合难度都远超其他合并案。
更何况，合并之前两家公司长期激烈厮杀，地推战、补贴战、舆论战、融资战、挖角战……，打得难解难分、消耗巨大，双方有很深的对立情绪。
如今，新美大从合并到整合已经半年。整合的效果如何?进展到什么阶段?面临哪些问题和挑战?外界一直无从得知。
过去一个月，小饭桌探访原美团和点评众多一线和中层员工，发现这场合并难度之大超乎想象，被改变的不仅仅是梅超一个人。
不过，合并却也没有出现不少业界人士预料的人事动荡、大规模离职和裁员现象，两家公司明确了管理和指挥体系后，已基本完成系统的融合和客户等资源分配。
虽然半年的整合时间尚短，还难以断言整合成败，但新美大的案例无疑具有重大价值和借鉴意义。如果这场合并最终取得成功，这将一定是商业教科书中不可多得的成功案例。
一笑泯恩仇，那都是江湖上的个人英雄故事。
对于相互间曾经激烈厮杀的美团和大众点评两支团队而言，要成为一家人，一是内心的相互敞开与认可，二是必须建立新家庭的游戏规则。
合并前，梅超是大众点评华北省负责人，管理5个省级区域，2000多号员工。他告诉小饭桌，去年10月底他与几位大区负责人就收到通知，将在11月中旬与美团方面的团队开会确定到店餐饮业务的合并方案。
在新美大事业群中，到店餐饮是公司最基础的业务，也是之前美团点评两家公司PK最激烈的业务。因此是新美大整合的重中之重，到餐业务的整合成功与否直接决定了这两家公司在经过资本合并后，能不能真正成为一家人。
而其中有三件事特别重要：一是指挥权，在新美大业务覆盖的1000多个城市中，有300多个城市美团与大众点评都驻扎了地推团队，合并后谁说了算?二是美团和大众点评的到店餐饮商户加起来去重后有100多万家，合并后这些商户如何分配?三是由于商业模式不同，两家公司员工的做事风格、调性有许多差异，能不能做到“人和”。
对于这些问题，新美大到店餐饮事业群总裁干嘉伟没有采取快刀斩乱麻的整合做法：直接宣布到店餐饮事业群架构、汇报条线和整合方案。如果心存芥蒂、没有信任，就算表面上整合到了一起，也没办法产生真正的合力。
在此前长期的激烈竞争下，美团和大众点评双方对彼此的认知都存在一些偏见，甚至妖魔化，会给对方贴一些标签。比如美团认为点评怕吃苦，小资，没有战斗力;点评认为美团比较low，比较野蛮，有狼性。
因此，要整合的话，首先要求双方团队对历史要有正确的认知和看法，相互看不上没法在一起过日子，“必须要把这些没来由的误解、敌视，尽可能消灭掉。”一位新美大内部人士说。
据悉，在美团大众点评宣布合并后不久，干嘉伟就一个人来到上海，在一个会议室里，与大众点评的20多位骨干进行了2天的封闭长谈，从两家公司的历史、文化，一直谈到双方盈利模式的差异。目的就是统一认识，首先建立信任的基础。
两家公司的模式差异很明显。大众点评是信息加广告的模式，面对的客户很多都是大企业的营销总监，因此专业度和个性化服务比较强，也重视着装。而美团是2010年成立，从生出来那一天起就是千团大战，而且美团模式不是广告模式，它走的是佣金模式，说白了就是靠把海量的商家堆上来，是大规模偏标准化的业务模式。
所以相对而言，美团要求执行力更高，而点评的模式要有格调和更高专业度，不同风格是过去两家公司的模式所决定的。
干嘉伟在现场说，美团和点评相当于一个是爸一个是妈，新美大是他们生的孩子，谁也别去说你爹丑，你妈笨，一定是吸收了双方优点，更适应新环境。
长谈的效果很明显。聊到后来，大家紧绷的心情都轻松下来。据说，干嘉伟作为美团地推铁军的灵魂人物，大众点评的这些骨干们心中本来都有固定的形象认知，这次才发现原来“阿干还挺儒雅的”。
在与大众点评的团队长谈取得信任之后，干嘉伟又立刻把美团的团队叫到上海，就整合的几个核心问题，一起关门讨论了三天。
由于整合涉及到指挥权与客户资源分配，新美大到店餐饮事业群的合并方案可以形象地比喻为“土改”。
“土改”要确定的，一是城市经理哪些合并，哪些分治;二是所有区域经理、大区经理把两套班子并成一套班子，再就是客户资源的分配。
对于城市经理的指挥权，这次闭门会议达成的原则是：
一，双方市场和团队实力相差悬殊的城市，弱的一方直接并入强的一方;
二，实力相差不那么悬殊、势均力敌的城市，采用共存方案，依照商圈或地理位置将区域一分为二。
客户分配是最为复杂和关键的问题。对销售而言，就跟农民分配土地一样，村里面的地原来两个公社，现在合并成一个公社，两个村合并成一个村，所有的宅基地、农地，包括肥田瘦田、旱田水田重新划分。
听上去轻描淡写，但对上万的一线员工和区域经理来说，分配直接关系到个人利益和考核，也关系到新公司的收入。其中的复杂程度和挑战都很大。
因此，客户的分配需要一个公平的规则。假如AB两个销售共同分管一个地区，A的业绩是200万，B的业绩是100万，那合并之后就按照三分之二和三分之一的原则分配客户。
三天会议之后，新美大到店餐饮事业群的一线销售团队陆续停止了竞争和补贴大战，一线的整合和“土改”正式拉开了帷幕。
新美大到店餐饮事业群相继成立销售一部、销售二部和销售三部。销售一部和二部以原美团南中国区和北中国区为主，原点评的7个省中有四个省被划入其中，另外三个省组建销售三部，直接向干嘉伟汇报。在这场变革中，梅超交出了原点评的华北区，安抚完队伍，他被任命为销售三部京津大区的负责人。
今年3月1日，新美大到店餐饮事业群将销售一部、二部、三部重新规划为南中国区、北中国区和CBD事业部，南北中国以原美团负责人主导，区域上主要在二三四线城市;CBD事业部以原点评的人马为主，下辖京津大区、上海大区、华东大区和广深大区，分布在一线城市。同时，梅超也由京津大区负责人升职为整个CBD事业部的负责人。
2015年底，很多媒体开始关注新美大的合并进展。外界发现，在有些城市，美团的团队合并了点评团队，另一些城市点评团队合并了美团团队。
“经过半年时间，明确了管理和指挥体系，基本完成了系统的融合和资源的分配，虽然还不能确定说双方团队已经完全像一家人了，但至少从原来那种相互敌对有很深成见的状态，成为能在一间办公室里一起讨论工作，一起听意见了。”新美大到餐业务的一位内部人士告诉小饭桌。
对于新美大来说，在进行“土改”的同时，还有两个关键问题是必须面对的，也是合并顺利进行的基础和保障。
一是，美团和点评在到店餐饮领域，一线地推存在明显的人员重叠和冗余，合并的同时是否需要进行裁员，又如何保持队伍稳定?这是双方员工尤其是大众点评侧一线员工关心和敏感的问题。
二是，美团和大众点评业务的技术后台，完全是两套系统，在数据统计方面的口径并不一致，业绩数据的统计、流转与结算后台必须纳入同一套系统，否则会导致混乱。
对于第一个问题。新美大没有选择裁员，而是通过向其他事业群转岗进行分流。2015年11月，到店综合事业群等在内部发布招聘需求，三个月的时间内有三四千人转到了丽人、结婚、酒店旅游、外卖等板块，避免了出现大规模的人员动荡。
“否则公司人多了就裁，人不够再招，那员工也可以说今天隔壁多给两百块我就走，明天你涨了我再回来。”一位点评侧员工对小饭桌说，公司如果对员工没有这种责任感，那也很难要求员工对公司有忠诚感。
为了保证整体员工的稳定，新美大还在内部推出了维持队伍稳定的一项硬性规定，要求合并之后任何一方不管是美团城市经理，还是大众点评城市经理，在两个月内如果团队离职率超过40%，城市经理将被下岗或降职。多管齐下保证了涉及员工人数众多的这次合并和客户再分配，虽然有些人员波动，但没有出现大规模离职。
对于后台系统的打通，是合并之初王兴就考虑到的问题。去年11月初，王兴发布的新美大高管中，原大众点评CTO罗道锋被任命为技术工程及基础数据平台负责人，负责公司云平台、数据平台、基础架构、运维平台及服务、信息安全等，罗道锋同时还兼任到店餐饮事业群技术负责人，目的就是打通美团与点评的后台系统。
系统打通的原则，首先是要确保合并之后整个新美大用户体验不能低于合并前的状况，包括对商家端的可用性，对消费者的可用性，对销售团队的可用性，先解决基本体验，然后再去优化迭代。
但即便如此，由于双方系统后台的打通挑战很大，至今都没有全部完成，“涉及到上万人的结算，非常复杂，但最困难的时候已经过去，12月土改如火如荼的时候，业务分割过来，但两边数据定义都不一样。”一位业务主管告诉小饭桌。
据了解，今年2月在美团和点评的后台系统打通后，餐饮商家使用美团开店宝，实现了在后台管理美团、点评两个APP的订单，不用再不停切换。对一线BD来说，目前已经可以实现一个系统上单，两个平台展示。
“合并确实太复杂，不是很多业务简单一加一的过程，里面有很多细节，没有可以借鉴的东西。”作为前点评员工，梅超认为回过头来看整个合并思路是对的，只是对技术的底层合并有点乐观了，“可能销售团队的合并跑在技术合并的前面。”
为了确保系统过渡期间，一线销售员工的收入不会因为系统数据融合而受到影响，新美大给员工设置了两个月的保护期，期间员工收入按照合并前一段时间的平均值来支付。
四，美团点评未来的融合还有很长一段路要走。但大部分接受采访的人士认为，接近半年的合并整合已经取得了阶段性成果，两家公司合并所期望产生的一加一大于二的效果在市场层面也开始显现。
上述到餐业务主管表示，合并之后最简单的成果，就是两边无畏的市场补贴大战已经停掉了，而且降了不止一个数量级，比如原来两边加起来一个月市场费用要上亿，现在可能也就是百万级别。这就像原来是一列火车，一个是往这头拉，一个往那头拉，现在两边团队已开始往一个方向拉火车，总的市场份额稳中有升。
不过，除了内部整合，外部的挑战仍然不可忽视。新美大还必须要面对阿里口碑、百度糯米的直接竞争。4月底，百度搜索公司总裁向海龙就公开宣布，百度糯米绝大多数行业将永久免收佣金，为商户量身打造本地生活服务O2O完整解决方案，颇有向新美大发起挑战的意味。
广深大区区域经理罗兴告诉小饭桌，在深圳关内，支付宝正在投入重兵进攻城区，与新美大在商圈展开直接竞争。在关外，百度糯米则用保底等扩大市场份额。
几乎与此同时，一个有关新美大提高婚纱、按摩、美甲、理发、健身、KTV等行业店家佣金和上架费的新闻也持续发酵，并由此批评到店餐饮业务整合后，对供应商进行压榨。
在采访中，新美大多数员工都表示，这件事情背后有不少人为炒作的因素，而且百度所谓的免佣金并不包括消费频次最高的餐饮业务，免收佣金的品类大多是才刚刚上线还没多少交易的新业务，有故意混淆之嫌。
经历过阵痛和摸索，新美大的整合看上去取得了阶段性成果，但真正融为一体的路还很长，“除了整合的扫尾工作，如何帮商家提高效率，比如说在线的点餐、排队、客户管理等，让服务更加精细化，也会是下一步重点。
