轮值主持人：
路总曾经是海尔笔记本事业部总经理，两年前他带队创办雷神科技，成为海尔内部的小微创业样本。“雷神”成为游戏笔记本第一品牌之后，开始打造“游戏玩家一站式服务平台”，同时在向游戏电竞、游戏主播、游戏赛事、游戏视频资讯等游戏领域拓展。
据我了解，雷神科技在不到两年时间内，已完成三轮融资，估值6个亿;其中2015年销售额达7亿元，2016年预计销售额达11亿。
雷神的创办，对于海尔转型意味着什么?雷神何以能够不断突破自己的天花板、快速从小微变大微?后面有请路总做分享!
嘉宾 路凯林：
今天我跟大家分享两部分的内容。第一部分，是关于海尔内部做了怎样的变革，这有助于了解雷神。第二部分，结合雷神的发展，我自己的一些感悟，或许能对朋友们有所帮助。
海尔变革，小微登台
海尔现在有两个词是非常重要的，第一个是创客，第二个是小微。这两个词在海尔内部很火。为什么呢?
我清楚记得是在2012年12月24日，也就是海尔集团28周年庆的时候，海尔提出了进入第五个战略化阶段——互联网战略。
1、变产品制造平台为内部孵化平台
在互联网战略提出以后，海尔面临的问题是要有与战略相匹配的组织，组织要与战略相匹配。所以在2013年的上半年，海尔内部首先提出了“创人”概念。
用张主席的话说，就是要把海尔这艘巨大的航空母舰变成一个超级舰队，把海尔从一个制造产品的平台变成一个制造“创客”的平台，它生产的不再是简单的产品，而生产的是一个个“创客”。他形象地比喻说，把原来的火车变成动车，每支舰有单独的作战能力，同时又是超级舰队。
也就是说，海尔除了制造产品以外，未来可能也会成为一个投资平台，因为在制造一个个“创客”和一个个“小微”公司以后，海尔集团更多是以股东的身份和投资人的身份存在。
目前，在海尔的组织转型里面，主要分两类：第一类是转型小微，第二类叫创业小微。那么这两类小微有什么区别呢?
“转型小微”主要是针对原有的产业，像冰箱、洗衣机、空调、热水器等原来就有的业务。像这些产业不可能突然变换成“创业小微”、成为独立的实体公司，所以这类小微叫“转型小微”。
“转型小微”具体怎么运作的呢?集团内部对这些小微实行独立核算，相当于成立一个个的虚拟公司。
第二类“创业小微”，类似于“雷神”。这样的“创业小微”是完全推向社会成立实体公司，实现社会化运作，在运作过程当中要把“小微”通过相应的机制变成某个行业里的“大微”，甚至独立上市。
2、为战略匹配相应组织及保障机制
时至今日，像海尔这么大的企业，还没有哪家有这么大规模的变革动作。事实上，在海尔整个变革过程当中，是十分艰苦的，我个人从中有两点启示：
第一，进入了“互联网战略”，马上就要有相应的组织去与之相匹配，没有能够落地的组织，战略只能是口号。所以海尔在提出这样的战略以后，集团内部马上就开始了组织上的变革，那就是组织的小微化。
第二，组织小微化以后，要有相应的保障机制。因为有了相应的小微机制以后，才能保证组织的良性运转，比如原来我们在集团里边的中高层，薪酬分配相对比较固定，但在小微以后，会多了更多的可能性，因为我们的创业团队在小微的公司里边是持有相当比例的股权，创业团队的利益与公司发展息息相关。
所以，这种变革，不是口号，不是“成立小微”就行了，而是真正能落地、能持续，这需要足够的耐心。
雷神小微的软硬兼施
雷神成立于2014年1月，到现在刚满两年三个月的时间，业务层面会主要聚焦于三个层面：
第一层是“硬件”：包括游戏本以及周边硬件产品，目前的主要销售渠道是互联网渠道，像京东商城、天猫、官网，包括校园分期、银行分期，雷神在这些渠道都是第一品牌。
2016年，我们在重点尝试网咖O2O体验专区和电脑城体验专区，这是我们今年把线上、线下打通的新尝试。
雷神在这个过程当中是希望吸聚巨量粉丝。
第二层是电竞产业：
在有一定的粉丝基础之后，逐渐切入到电竞行业。围绕游戏竞技，雷神现有两支电竞舰队，一支是DOTA，一支是LOL，另外游戏主播、电竞赛事及电竞培训，也已经在规划中。
第三层是融合成为一个“游戏玩家的一站式服务平台”，我们希望把硬件、软件(雷神浏览器)和电竞业务整合到一起，形成“神游TV”这个平台，发展游戏视频、游戏社交、游戏媒体及游戏分发，总之只要你想玩，找到雷神平台，就可以一站式满足。
从盈利模式来看，雷神最初是硬件盈利，未来更希望通过平台流量来变现。当然目前第二层雷神我们还在起步阶段，到现在为止也仅仅走到了第一步。
小微变大微：颠覆性的九条感悟
结合雷神的发展过程，我提供几个我个人的感悟，给大家重点做一个分享。
第一点，“小众不小”。
在中国没有小众市场，小众就是大众。
对雷神来讲，刚开始大家认为玩游戏的人是少数，是一个小众群体。
事实上销售中你会发现，在中国所谓的“小众”，可能已经比得上国外的一个国家的大众了，所以在中国没有小众市场。
第二点，捕捉“痛点”，C2B的模式开发产品。
对硬件来讲，我们摒弃了在传统时代“拍脑门”式的的产品开发模式，避免因产品滞销形成库存，最后导致产品死掉。在互联网时代，产品开发模式一定是平台级产品开发模式。
举例来说，雷神现在有很多用户交互的平台，像QQ群、贴吧、论坛、微信、微博、浏览器、神游网等等，在这些平台上用户每天自发探讨和讨论跟游戏或硬件相关的话题。作为开发者就应该利用这些平台捕捉用户对产品的需求，及时总结和发现用户“痛点”。
这一点是我及其强调的，互联网式产品的开发模式应该是平台级的产品开发模式，应该是以敏锐捕捉到用户的痛点为出发点的产品开发模式，而不是研发人员的自我想象。
第三点，尊重用户。
在互联网时代，我们一定以用户为尊，要跟用户零距离，为什么?因为在互联网时代，任何一个不以用户为中心的问题或“事故”，都可能会以无限大的声量放大。
在传统时代，可能一个消费者对你不满意，只能影响几个人、几十个人，但互联网时代可能会影响几千人、几万人甚至更多。
同时，互联网时代的用户，更希望得到尊重。比如说他们对某些产品提出了需求或意见，他们希望自己面对的这个品牌去采纳，这样他们会感觉到自己是“被尊重”，增加粉丝的粘度。
我举几个小例子来解释。
第一个小例，“亮点的救赎”。
这是在雷神发展初期的一个小故事。最初雷神的屏幕并不是完全没有亮点(暗点)的，当时我们的逻辑很简单，按照国家的标准，我的屏幕的暗点在三个以内都是符合国家标准的。
当时我们看到QQ群反馈回来的信息说，雷神的屏幕有暗点，当时我们研发人员第一反应就是，我的屏幕个别有亮点是非常正常的，所有的品牌都可能存在这个问题。
但是用户的反应是非常强烈的，他的意见就是：那你可以说符合国家标准，但是我需求的是完全没有暗点的产品，你有你的国家标准，我可以不买你的!这件事，后来在QQ群里面不断地发酵。
从此之后，雷神出的产品要求全部都是没有暗点的，到现在为止敢于做到这个承诺的也只有雷神一家。这个事件被我们视为“亮点的救赎”。
第二个小例，“当幸福来敲门”。
这是上海的一个用户，也是雷神初期的一个故事。当他拿到了雷神的产品以后，他非常兴奋，他想打开去下载游戏玩了，但不管怎么样，都下载不下来，非常着急，就在用户群里面开骂，“这什么电脑，怎么回事?”
当时我们创始团队的“左护法”正好在上海出差，当时在群里看到这个信息以后，到上海的仓库重新提了一台电脑给上海用户阿靖，当晚送到了楼下。这个用户穿着睡衣就下来了，他都不敢相信会有这样的服务，他自己的反应是，“简直是神级服务”。本来他想，在群里边骂完就完了。
后来这个用户成了我们忠实的粉丝，他在我们后来各种交互阵地上，给雷神做了长长的评测。
以上例子或许会被认为是“个例”。其实通过这些例子，我是想说：用户需要感觉到被尊重，而尊重用户也能够带来品牌的成长。
尊重用户就是尊重市场，这是一种思维习惯，我们应该把这种思维习惯贯穿到整个创业团队。你到底是用户为尊还是以你为尊?你到底听谁的?这是一个很关键的问题。
第四点，在互联网时代有一个规则，就是快速迭代。
在这个时代，速度是最重要的，完美并不是第一位的，也就是说这个时代的用户是允许你犯错的，但是你要不断地去迭代升级，不断地让你的产品做得更好。
在过去，我们总是希望先瞄准再开枪，但是在互联网时代，这并不适用，因为当你觉得瞄准的时候，环境早已变化了，你的靶子也可能改变了。
现在的靶子是移动的，你永远不可能瞄准，你能做的就是在射击中瞄准、校正、快速迭代。
第五点，针对受众人群定位品牌调性。
有很多人经常会问我,雷神的产品优势是什么?当然我觉得产品本身固然非常重要，但是产品给消费者的品牌感觉更重要。
比如说我们用手机，苹果手机的常用功能，小米也有，魅族也有。现实中，我们更喜欢某个手机，并不是因为其中的某项功能，而是因为我们对品牌有更多的好感度，对品牌有更多的期待。
所以雷神在运营过程当中，非常注重自己的品牌建设，我们希望给消费者的感觉是年轻的、时尚的、炫酷的，为此去年6月18日，我们搞了粉丝会，我们带着我们的粉丝去开飞机，我们叫“带你装逼，带你飞”。我们后来还带着我们的粉丝去潜水。
我想说的是，在做硬件产品的时候，不能简单地把产品的配置罗列起来，陈列给市场，而是更多要把这个产品的某些内涵展示给市场，这就是所谓的“品牌塑造”。
第六点，借势热点。
雷神在2015年5月份做了一次产品众筹，当时在众筹比较热的时候，我们一个“911M”产品的众筹实现2829万的众筹金额，打破了当时中国众筹的纪录。
这种行业热点，通常机不可失失不再来，我们把握住热点，会事半功倍。
第七点，敏锐抓住变化。
消费者的购买习惯和消费习惯在不断发生变化，我们需要敏锐捕捉到它。
举例说，比如购买渠道在变化，最初从大商场购买、连锁家电卖场购买，后来逐渐过渡到京东、天猫等电商平台购买，再到逐渐接受分期渠道、甚至网红销售渠道购买，这个过程当中，消费者的消费习惯和购买习惯是在不断发生变化的。
如果你捕捉不到这种变化，你就会很容易陷入到迷茫当中。
相反，如果你现在的销售渠道只是关注到了京东、天猫，可能你面临的危险就是增速放缓甚至下滑，你就会莫名地焦虑，甚至会怀疑自己的产品。
或许只是因为渠道已经无法满足你的增长要求，却可能因此让你做出错误的决策。
第八点，想借力，需要更开放。
我们正在进入第二层、第三层业务的探索，我们如何来保障自己的目标实现?对此我也有一些思考和感悟。
今天的创业团队，一定需要更开放的心态。
比如引入资本，最重要的一个原因，不光是资本的开放，更是资源的开放。
雷神现在已经开始做第二层、第三层的业务了，但这些业务未必是我们擅长的，或者说未必是现在的能力能支撑的，在这个过程当中，雷神引入的不只是投资，更重要的是引入大量的资源。比如风投方可能带来和牵线相关合作的资源。
换句话说，不缺钱、缺资源的时候，也是可能需要引入投资的。引入投资是一种借力，借力来整合更多的资源。
比如团队的开放，也是非常重要的。我们正在尝试“共创”的做法，就是我们跟外部的游戏爱好者的创业团队，以小小微的形式，以新的合资公司的形式，一块来打造这个游戏生态。共创共享，彼此受益。
当然，雷神自创办之初也借力了大平台的力量，比如海尔自有的一些资源，售后、物流、供应链甚至是管理经验、管理平台等等。
第九点，想创新，就要“将军赶路不撵小兔”。
环境多变，企业需要不断微调整自己的战略，战略在实践当中不断地做一些变动和调整是必需的。现在所谓的几年战略、多年规划，意义已经不大。
其实，雷神在只做第一层的时候，我们感觉轻车熟路，感觉找到了互联网的脉搏，但是越往前走，要做第二层、第三层业务的时候，我们发现业务越新、越走越难，甚至会怀疑这个到底对不对。
但是无论你如何怀疑，一定不能犹豫，必须坚定地往前走，因为你只做你擅长的事，只做容易的事，一定会很容易去被对手超越。
在再创业的路上，我们可能会失去很多，但我认为这都是正常的。正所谓“将军赶路不撵小兔”，我们围绕目标坚定地往前走。
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